De dag dat mijn nieuwe baas tijdens onze kwartaalreview onze hele compliance-infrastructuur een bureaucratisch relikwie noemde dat dit bedrijf tegenhield, wist ik precies wat er ging komen. Elf jaar lang was ik senior directeur regelgeving bij Meridian Aerospace Solutions, een middelgrote defensie- en luchtvaartaannemer buiten Huntsville, Alabama. Elf jaar opbouwen, beschermen, en ervoor zorgen dat alles klopte volgens de FAA en het DoD. En toen kwam Greg.
Greg was 41, had een MBA van een school die hij in de eerste drie minuten van elk gesprek noemde, en had het vorige decennium in commercieel vastgoed gewerkt. Niet in luchtvaart, niet in defensie, nergens dat ook maar in de buurt kwam van wat wij deden. Zijn eerste zet was zijn eigen mensen meenemen. Dat doen CEO’s.
Zijn tweede zet was de hele senior leiderschapsstructuur reorganiseren. Minder gebruikelijk, maar nog binnen zijn bevoegdheid. Zijn derde zet was mij in februari in een een-op-eengesprek vertellen dat hij de regelgevingsfunctie evalueerde en iemand wilde met een meer dynamische, groeigerichte benadering van compliance. Ik vroeg hem wat dat in de praktijk betekende.
Hij zei dat hij Tyler aannam. Tyler was aardig genoeg. Hij wist absoluut niets van FAA Part 21-productiegoedkeuring, niets van DER-autorisatie, en niets van de DCSA-compliancevereisten die aan twee van onze actieve defensiecontracten vastzaten. Tijdens zijn onboarding knikte hij bij alles wat ik zei met het zelfvertrouwen van iemand die er niets van begreep.
Ik gaf hem alle documentatie. Ik deed dat niet voor Greg en niet voor Tyler, maar omdat het werk ertoe deed en de mensen die het zouden erven recht hadden op accurate informatie. Wat ik niet deed, was de waarheid verbergen over wat mijn vertrek daadwerkelijk zou betekenen. Ik schreef een memo.
Acht pagina’s. Eerst: ik stond met naam vermeld als verantwoordelijke DER op drie actieve FAA-goedgekeurde ontwerpprojecten. Die autorisaties waren persoonlijk, niet overdraagbaar. Ten tweede: ik stond vermeld als aangewezen sleutelpersoneel op twee DoD-contracten onder onze beveiligingsovereenkomst voor faciliteiten.
De DCSA versnelt niets omdat een CEO een reorganisatieschema heeft. Ten derde: ons grootste actieve contract, een productieovereenkomst van $34 miljoen voor een geleidingssysteem met een Army-programmakantoor op Redstone Arsenal, bevatte een specifieke clausule die vereiste dat elke wijziging van genoemd technisch personeel vooraf, niet achteraf, schriftelijk goedgekeurd moest worden door de contracterende officier. Patricia, onze hoofd juridische zaken, las de memo in stilte. Ze vroeg of ik hem met iemand anders had gedeeld.
Toen vroeg ze of ik bereid was te blijven voor een verlengde overgangsperiode om nalevingseventies te voorkomen. Ze zei het rustig, voorzichtig, zonder ooit expliciet te zeggen wat ze bedoelde. Diezelfde middag riep Greg me bij zich. Hij zei dat hij had gehoord dat ik obstakels creëerde voor de overgang en dat hij wilde dat ik begreep dat dit geen onderhandeling was.
Ik zei niets terug. Ik knikte alleen en liep mijn kantoor binnen. Toen dacht ik aan wat Greg had gezegd. Dat dit geen onderhandeling was.
Oké. Dan was het dat ook niet. Ik gaf twee weken opzegtermijn. Professioneel en netjes.
Daarna deed ik wat Patricia stilletjes had gesuggereerd. Ik nam rechtstreeks contact op met de FAA om formeel te melden dat ik niet langer in dienst was bij Meridian en dat mijn DER-autorisaties dienovereenkomstig moesten worden beoordeeld. Ik stuurde ook een kort, feitelijk, emotieloos e-mailbericht naar de contracterende officier op Redstone. Niet om te klagen, niet om te waarschuwen, gewoon om hem als professionele hoffelijkheid te laten weten dat ik het bedrijf had verlaten en dat hij misschien de huidige personeelsstatus wilde verifiëren.
Daarna begon ik adviesgesprekken met twee andere bedrijven in de luchtvaartsector die door de jaren heen contact hadden opgenomen. Twee maanden later belde Patricia op een zaterdagochtend. Ze vertelde me dat Meridian een Show Cause Notice had ontvangen van het DoD. Dat betekent dat de overheid een materiële contractnalevingsfout heeft geïdentificeerd en de aannemer formeel op de hoogte stelt dat ze een specifiek venster hebben, meestal 10 tot 30 dagen, om het op te lossen of beëindiging wegens wanprestatie te riskeren.
Tyler was geïntroduceerd bij het Army-programmakantoor als de nieuwe directeur regelgeving zonder dat de vereiste schriftelijke goedkeuring was verkregen. Van de drie FAA-projecten waren er twee gepauzeerd. Eén, een wijzigingspakket dat zes weken van definitieve goedkeuring verwijderd was, werd volledig opgeschort in afwachting van hertoewijzing aan een nieuwe DER. Dat proces duurde vier maanden.
Toen kwam de DCSA-kwestie naar boven. Een routinecontrole ontdekte dat de genoemde personeelsleden op de beveiligingsovereenkomst waren gewijzigd zonder de juiste voorafgaande kennisgeving. Ze openden een formeel onderzoek naar de beveiligingspositie van Meridian. De facilitaire klarering werd voorwaardelijk.
Een bedrijf in de defensiesector kan niet effectief bieden op nieuwe geclassificeerde contracten terwijl de facilitaire klarering voorwaardelijk is. Patricia vertelde me dit allemaal op die zaterdagochtend, feitelijk, precies zoals ze alles deed. Toen vroeg ze of ik bereid was terug te komen als consultant om de situatie te stabiliseren. Elf jaar is een lange tijd.
Ik kende precies wat het zou kosten om de FAA-beoordelingen op te lossen en de DCSA-situatie te stabiliseren. Het werk zelf was nooit het probleem. Het werk waar ik van hield. Maar ik had ook een aanbod van dat andere bedrijf.
De titel was VP regelgeving en overheidszaken. Het salaris was beter. De cultuur was respectvoller. Ik zei tegen Patricia dat ik erover na zou denken.
Wat er daarna gebeurde, hoorde ik in stukken en delen. Ze huurden een directeur regelgeving met echte luchtvaartervaring, wat vier maanden duurde om te vinden. De DCSA-situatie werd opgelost na een beoordeling van negen maanden. Het Redstone-contract werd genezen, niet beëindigd, maar alleen na aanzienlijke concessies en een vertraging van zes maanden op de opleveringen.
De twee gepauzeerde FAA-projecten werden uiteindelijk herstart onder een nieuwe DER. De pijplijn van nieuwe zaken die Greg aan de raad had beloofd? Twee van de drie grote kansen die ze in die periode nastreefden, gingen verloren aan concurrenten terwijl de facilitaire klarering voorwaardelijk was. Eén daarvan was een programma van ongeveer $28 miljoen over vijf jaar.
Greg vertrok veertien maanden na zijn aantreden. Mensen zeggen vaak dat je niet onmisbaar bent. Dat is waar, in de zin dat niemand onmisbaar is. Maar dat is een heel ander argument dan zeggen dat wat je deed niet belangrijk was.
Wat ik weet over deze industrie, wat elf jaar en drie DER-autorisaties en tientallen overheidscontractaudits me hebben geleerd, is dat de infrastructuur die je niet kunt zien de belangrijkste infrastructuur is die er bestaat. De vergunningen, de beveiligingsprotocollen, de relaties met overheidsinstanties. Niets ervan past netjes in een diapresentatie voor een bestuursvergadering. Maar het is de architectuur waar alles op rust.
En wanneer iemand die het niet begrijpt besluit te renoveren zonder de dragende muren te lezen, kan het gebouw niets schelen om hun MBA. Ongeveer drie maanden nadat Greg vertrok, kreeg ik een e-mail. Niet van Meridian. Van een ander bedrijf, een grotere speler in de sector, die vroeg of ik beschikbaar was voor een gesprek over een rol als senior vice president regelgeving.
Ik liep de gang op om het te lezen en bleef daar even alleen staan. Ik voelde iets dat niet helemaal triomf was en niet helemaal opluchting, maar ergens daartussenin. Toen ging ik terug naar de vergadering, want er was werk te doen.
Er is altijd werk te doen als je iemand bent die daadwerkelijk weet hoe het moet.